"我今天正式告別堅守瞭二十多年的體制，離開聯通，自謀生路瞭，請朋友們多多關照。"2017年8月21日下午，在一個通信行業的微信討論群中，中國聯通員工錢文嘉（化名）說。
"我今天正式告別堅守瞭二十多年的體制，離開聯通，自謀生路瞭，請朋友們多多關照。"2017年8月21日下午，在一個通信行業的微信討論群中，中國聯通員工錢文嘉（化名）說。
同一天上午，公佈混改計劃後的聯通A股（600050.SH）交易復盤後，直接漲停。
按照聯通公佈的混改計劃，聯通將以3.79元/股的價格（復盤前股價為7.47元，復盤後2017年8月22日收盤價9.04元）向核心員工首期授予不超過約8.48億股限制性股票。
根據聯通公告，"核心員工"主要包括公司中層管理人員以及對上市公司經營業績和持續發展有直接影響的核心管理人才及專業人才（不包括董事及高級管理人員），不超過7550人。
錢文嘉並不是這1/7550。
根據2016年年報，截至2016年12月31日，聯通共有員工25.38萬人。這意味著，隻有不到3%聯通員工直接能獲得期權股份紅利。
"聯通這次的 員工激勵計劃 ，除瞭讓少數人享受混改紅利，另一個核心目的是要壓縮內部管理層級。"一位聯通員工認為。
今年上半年以來，聯通已開始全面瘦身。
一方面從集團到各省，從主營業務到各個戰略新業務，都進行瞭管理與營銷分離；另一方面下發瞭《關於建立崗位聘任和員工退出機制的指導意見》，要求"崗位能上能下、員工能進能出"，大量部門都已經開始縮崗。
而在混改落地後，從集團到地方，從管理人員、正式員工到勞務派遣工，聯通的裁員與變相裁員都必然進一步加速。
在一位聯通員工看來，以混改為界，聯通內部已成為"冰火兩重天"：進入"員工激勵計劃"的人，不但能獲得限售股與實際股價之間的價差紅利，而且能在未來數年內，進入聯通各級公司的管理核心層；而沒有進入"員工激勵計劃"的人，則將面臨被邊緣化乃至被清退的危險。
雖然"員工激勵計劃"對股票的解鎖進行瞭業績要求限制，但這些限制其實並不難達到。
"我的判斷是，聯通2020年的ROE（凈資產收益率）應該能達到7%，而它定的目標是5.4%。"一位證券機構人士表示,"聯通如果這個都做不到，那混改真的就算失敗瞭。"
"這也是我們目前在觀望的變化。"一位聯通的合作機構負責人說，對於本次混改，更多人關註的並不是能為聯通帶來多大的資本改善，而是對聯通內部管理能帶來多大的機制改變。
要說聯通缺錢嗎？確實缺。
電信運營是一個重資產行業，三大運營商每年的網絡建設、系統維護、市場運營等開支都需要千億級的資金。而錯過3G的寶貴時機期後，聯通已經陷身投資與收益縮減的惡性循環。
在2016年，中移動擁有4G基站已達144萬個；中電信擁有86萬個，聯通則僅有70萬個；聯通累計手機用戶2.65億，隻有中移動的1/3；凈增1150.5萬，隻有中移動的1/2。
這一年，聯通全年營運收入超過2400億元，但凈利潤僅有6.25億元。
目前，資金饑渴還在進一步影響到聯通在4G與5G時代台中註冊商標費用的持續發展。
聯通曾在2016年的財報中表示："運營商網絡演進速度日趨加快。公司需要不斷跟進技術演進、升級網絡、提升服務水平，以適應這些變化"，然而，在2017年，聯通的資本開支卻僅有450億元，同比下降37.6%。
與此對應的是，中移動2017年的資本開支預期1760億元，同比下降6%；中電信資本開支預期890億元，同比下降8.1%。
然而，聯通以流量資費為業務拉動的"冰激淋套餐"，以及與BATJ等互聯網企業聯合推出的2I2B套餐，也正為聯通的網絡帶來新的投資壓力。在過去1年時間裡，聯通的4G網絡利用率已經從10%猛增到35%，而為瞭確保服務質量，這一數字超過50%就必須擴容。
所以，此次混改募資獲得約780億"活錢"，確實稱得上是聯通的及時雨。
但這也同樣意味著，它並不"經燒"。
一個前例是2008年，聯通將CDMA網絡出售給中電信。此舉令聯通擺脫瞭"雙手互搏"的束縛，更獲得1100億人民幣現金，但僅僅過去數年，聯通的經營就重回窘境。
對聯通來說，決定混改成敗的關鍵，還是在於能否在體制上有所改變。
很多與聯通有業務合作的企業負責人都認為，如果著於集團層面，即使經過混改，聯通依然是國資台中商標註冊類別控股，即使戰略投資方會派駐董事，但在公司治理結構及經營管理層面，短期內依然難有明顯改變。
與此同時，聯通作為電信基礎運營商的身份，決定瞭它的企業性質，依然會以維護行業市場秩序，提供社會普遍服務為中心，與民營企業股東利益最大化的目標並不一致。
在他們看來，混改帶來的最直接的、最具想象力的機會，主要在於業務層面。
在此之前，聯通從集團到各省公司，都對音樂、閱讀、雲、物聯網等專業公司給予瞭很多扶持政策。而在此次混改中，聯通也引入瞭BATJ、蘇寧、網宿科技、宜通世紀等不同領域的業務合作夥伴。
已公佈的混改方案來看，聯通與戰略投資者的合作，已全面涵蓋零售、渠道、內容、支付、雲計算、大數據、物聯網等各個領域。
"這是聯通更加開放的信號。"一位聯通人士透露，過去，聯通的核心業務基本上都是自己設計和運營，合作夥伴隻是提供支撐，但自今年以來，很多業務已經開始嘗試與合作夥伴進行更深入的合作嘗試，並已逐漸打開局面。
在這方面，最典型的案例當屬聯通與互聯網公司、金融機構等合作夥伴共同推出的2I2B套餐，為聯通帶來瞭大量的新增用戶，"至少過去五年，聯通都沒有過這種規模的增長。"一位運營商人士說。
一位業內人士透露，在此之前，其實很多企業都並不喜歡與聯通合作，因為聯通不僅資金緊張，而且內部變動頻繁，經常是一年一次大調整，這導致很多業務合作都難以持續，甚至做完業務卻結不到款的情況也屢屢發生。
"但現在，聯通高層的思維模式已經逐漸在改變，而且逐漸往下滲透，對外合作的模式也開始發生改變。"該人士說，10多年前，中移動增值業務的迅猛發展，一個重要原因是當時運營商對外的合作態度，中電信和聯通更加強勢，而中移動更加開放，"而現在，中移動變得越來越強勢，而中電信和聯通則變得更加開放。"
混改落地之後，聯通是否會在業務加大開放力度，比如進一步進行專業子公司的混改，或是與戰略投資者進行更深入合作，這已經成為很多上下遊企業當前最關註的問題。
當然，這個過程依然充滿變數。
對聯通來說，最大的挑戰在於，如何借助混改，真正將在各個垂直領域構建新的產業生態，實現自身的市場破局，而不是簡單地拿出資源，為互聯網公司等合作企業做嫁衣裳。
而對參與混改的、以及與聯通合作的民企來說，最關註的除瞭如何借助混改獲得更多的資源，依然是如何確保自已的小股東權益。
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